Estratégia de diversificação em gestão estratégica

Gestão Estratégica - Diversificação.
As estratégias de diversificação são usadas para ampliar as linhas de produtos da empresa e operar em vários mercados diferentes. As estratégias gerais incluem diversificação concêntrica, horizontal e conglomerada.
Cada estratégia se concentra em um método específico de diversificação. A estratégia concêntrica é usada quando uma empresa quer aumentar seu portfólio de produtos para incluir produtos similares produzidos dentro da mesma empresa, a estratégia horizontal é usada quando a empresa quer produzir novos produtos em um mercado similar e a estratégia de diversificação de conglomerado é usada quando uma empresa começa a operar em duas ou mais indústrias não relacionadas.
As estratégias de diversificação ajudam a aumentar a flexibilidade e manter o lucro durante períodos econômicos fracos.
Warren Buffet na Diversificação.
"A diversificação é proteção contra a ignorância, faz pouco sentido para aqueles que sabem o que estão fazendo."
Diversificação concêntrica.
Uma estratégia de diversificação concêntrica permite à empresa adicionar produtos semelhantes a uma empresa já estabelecida. Por exemplo, quando uma empresa de computadores que produz computadores pessoais usando torres começa a produzir laptops, ela usa estratégias concêntricas. O conhecimento técnico para novos empreendimentos vem do seu atual campo de funcionários qualificados.
Estratégias de diversificação concêntrica são desenfreadas na indústria de produção de alimentos. Por exemplo, um fabricante de ketchup começa a produzir salsa usando suas instalações de produção atuais.
Diversificação Horizontal.
A diversificação horizontal permite que uma empresa comece a explorar outras zonas em termos de fabricação de produtos. As empresas dependem da atual participação de mercado de clientes fiéis nessa estratégia. Quando um fabricante de televisão começa a produzir refrigeradores, freezers e lavadoras ou secadoras, ele usa a diversificação horizontal.
Uma desvantagem é a dependência da empresa em relação a um grupo de consumidores. A empresa precisa aproveitar a fidelidade à marca associada aos produtos atuais. Isso é perigoso, pois os novos produtos podem não obter o mesmo favor que os outros produtos da empresa.
Diversificação do Conglomerado.
Em estratégias de diversificação de conglomerados, as empresas buscarão entrar em um mercado anteriormente inexplorado. Isso geralmente é feito usando fusões e aquisições.
Mudar para uma nova indústria é altamente perigoso, devido à falta de familiaridade com a nova indústria. A lealdade à marca também pode ser reduzida quando a qualidade não é gerenciada. No entanto, essa estratégia oferece maior flexibilidade para alcançar novos mercados econômicos.
Por exemplo, uma empresa em peças de reparo automotivo pode entrar na indústria de produção de brinquedos. Cada empresa permite uma base mais ampla de clientes. Há uma oportunidade de renda quando as vendas de uma indústria vacilam.

Estratégia de diversificação na gestão estratégica
Criando valor adicional através da integração Synergetic de um novo negócio no existente.
Dois tipos de diversificação.
Três formas de diversificação.
Integração vertical - integrando negócios ao longo do seu & # 8594; cadeia de valor, tanto a montante como a jusante, de modo que um alimente de forma eficiente o outro.
Diversificação Horizontal - movendo-se para mais de uma indústria; O novo negócio geralmente se relaciona de alguma forma com o existente, embora alguns conglomerados, em vez disso, busquem uma estratégia de diversificação não relacionada.
Diversificação Geográfica - movendo-se para uma nova área geográfica para superar oportunidades de crescimento limitadas no mercado local e / ou para ganhar posições de liderança global.
Meios de Diversificação.
Spinouts - gerenciando desenvolvimento inovador de produtos / serviços separadamente & gt; & gt; & gt;
Implementando projetos de estilo de vida através da formação de novas empresas.
Os dois principais objetivos da diversificação são.
melhorando a execução do processo central e / ou.
aumentando a posição estrutural de uma unidade de negócios.
O papel fundamental da diversificação é para o & # 8594; arquitetos empresariais para criar valor para os acionistas de maneira que os acionistas não possam fazer melhor por si mesmos 1. O valor adicional é criado através do & # 8594; integração sinérgica de um novo negócio no existente, aumentando assim o seu & # 8594; vantagem competitiva . & gt; & gt; & gt;
Formas e Meios de Diversificação.
Diversificação normalmente leva uma das três formas:
Integração vertical - ao longo da sua cadeia de valor.
Diversificação horizontal - mudança para a nova indústria.
Diversificação geográfica - abrir novos mercados.
Os meios para alcançar a diversificação incluem desenvolvimento interno, aquisições, alianças estratégicas e joint ventures. Como cada rota possui seu próprio conjunto de problemas, benefícios e limitações, várias formas e meios de diversificação podem ser misturados e combinados para criar uma variedade de opções.
Capitalize suas Competências básicas.
As principais competências da sua empresa - coisas que você pode fazer melhor do que & # 8594; seus concorrentes - muitas vezes podem ser estendidos a produtos ou mercados além daqueles em que foram originalmente desenvolvidos. Tais extensões representam excelente & # 8594; oportunidades de diversificação. Qualquer competência central que atenda aos seguintes três requisitos fornece uma base viável para a sua corporação criar ou fortalecer uma nova unidade de negócios estratégica (SBU) 2:
A competência central deve se traduzir em uma vantagem competitiva significativa.
A nova unidade de negócios deve ter similaridade suficiente com as empresas existentes para se beneficiar das competências básicas da sua corporação.
O conjunto de competências deve ser difícil de imitar a concorrência.
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1. 'Criação de valor de fusões: fato ou folclore?', Michael Lubatkin.
2. Gestão Estratégica, Alex Miller.
3. Todo negócio é um negócio de crescimento, Ram Charan e Noel. M. Tichy.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.
DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados ​​de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.
Recompensas para gerentes são geralmente maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.
O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.
Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado aos problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.
DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA
A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.
A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.
O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.
A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.
DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.
A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação de conglomerados é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.
Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.
As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser eficaz se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.
Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.
Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.
Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.
DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?
Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.
DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.
Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para atraí-los a consumidores de diferentes níveis de renda.
Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.
Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.
DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.
A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.
Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis ​​se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.
DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.
As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.
INTEGRAÇÃO VERTICAL.
Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.
A integração reversa permite que a firma diversificada exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, uma empresa é frequentemente mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e presta serviços a seus equipamentos.
Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.
Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.
Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em um único cesto. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.
A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
E EQUIPES DE GESTÃO.
Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.
Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.
LEITURA ADICIONAL:
Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.
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Estratégia de diversificação e rentabilidade e punhal;
Richard P. Rumelt.
Graduate School of Management, Universidade da Califórnia, Los Angeles, EUA Pesquise mais artigos deste autor.
Primeira publicação: outubro de 1982 Histórico de publicação completo DOI: 10.1002 / smj.4250030407 Ver / salvar citações Citado por (CrossRef): 443 articles Check for updates.
Este artigo é uma versão ampliada e retrabalhada de um documento de trabalho intitulado "Diversidade e lucratividade", distribuído pela primeira vez em 1977.
Trabalhos anteriores mostraram uma associação entre estratégia de diversificação e lucratividade. Este artigo replica essa associação usando dados mais recentes e completos e continua investigando as fontes da associação. Argumentos teóricos são avançados que predizem a associação que permanecerá uma vez que os efeitos da variada lucratividade da indústria sejam removidos. Testes empíricos verificam essa previsão e permitem a discriminação entre os efeitos da indústria e a estratégia de diversificação na lucratividade.
Informações sobre o artigo.
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Direitos autorais e cópia; 1982 John Wiley & amp; Filhos, Ltd.
Histórico de Publicações.
Emissão online: 7 de novembro de 2006 Versão do registro online: 7 de novembro de 2006 Manuscrito revisado: 26 de abril de 1982 Manuscrito recebido: 1 de setembro de 1981.
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Citando Literatura.
Número de vezes citadas: 443.
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Definição da Estratégia de Diversificação | Tipos de estratégias de diversificação.
A estratégia de diversificação provavelmente ocorre quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.
Tipos de Estratégia de Diversificação.
Estratégias de Diversificação Concêntrica Estratégias de Diversificação Horizontal Estratégias de Diversificação de Conglomerado.
A estratégia de diversificação na verdade minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo diferentes categorias de produtos em diferentes mercados geograficamente. No início de 1960, & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar do tempo tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é muito difícil para qualquer organização comercial operar na modalidade de diversificação, porque há muitos requisitos diferentes que devem ser levados em conta pela organização empresarial.
Estratégia de Diversificação Concêntrica:
A introdução de produtos novos, porém relacionados, nos novos mercados é considerada uma estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de Internet em todo o país. O produto anterior da empresa era a linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões para a aquisição da televisão a cabo. Desta forma, o AT & T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à Internet por cabo aos clientes da AOL.
Diretrizes para Diversificação Concêntrica:
Existem certas condições que são favoráveis ​​para a aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este propósito, seguem algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.
É mais saudável para a organização comercial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada com a adição de produtos novos, porém relacionados, no pool de organização de negócios Quando novos & amp; produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis ​​Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando por estágio de declínio do ciclo de vida de desenvolvimento de produto, é bastante viável adicionar produtos novos, mas relacionados em novos mercados A equipe de gestão do organização deve ser forte o suficiente Estratégia de Diversificação do Conglomerado:
As estratégias de diversificação incluem a diversificação de conglomerados, na qual novos produtos são adicionados ao pool da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que podem obter lucro adquirindo outras firmas e empresas de quebra & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.
Diretrizes para a Diversificação do Conglomerado:
Em certas situações, a estratégia de diversificação do conglomerado torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis ​​para essa estratégia.
Quando as vendas & amp; lucros estão em declínio em base anual Há suficiente gerencial e & amp; capital talentoso possuído pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há adquirido, bem como adquirir empresas e ambos têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos presentes Estratégia de Diversificação Horizontal:
A diversificação horizontal ocorre quando novos & amp; produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.
Diretrizes para Diversificação Horizontal:
Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes a esse respeito.
Quando novos & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente A indústria que contém margens baixas & amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais através de canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza contracíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.
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Diversificação.
A próxima mudança estratégica que uma empresa geralmente adota é a diversificação. Existem diferentes tipos de diversificação.
Diversificação por Produto. Um dos primeiros movimentos de diversificação que a empresa verticalmente integrada faz é vender subprodutos de pontos ao longo da cadeia da indústria. Mas a empresa não mudou nem a indústria nem o centro de gravidade. Uma dimensão fundamental que distingue as empresas que perseguem essa estratégia é o número de indústrias nas quais os subprodutos são vendidos.
Diversificação Relacionada. A diversificação relacionada é uma mudança estratégica na qual a empresa movimenta sua indústria principal para outros setores relacionados ao setor principal. A posição tomada aqui é que o relacionamento tem duas dimensões: 1. uma é o grau em que a nova indústria está relacionada à indústria principal; 2. o outro - mais importante - é o grau em que a empresa opera no mesmo centro de gravidade da nova indústria.
A diversificação relacionada é uma mudança estratégica na qual a empresa diversifica estar entrando em uma nova indústria, mas sempre entra nos negócios nessa indústria no mesmo centro de gravidade. Uma apreciação do grau de parentesco é necessária para estimar a quantidade de mudanças estratégicas que estão sendo tentadas. Uma escala de parentesco poderia ser construída listando os aspectos funcionais de qualquer negócio, como tecnologia de processo, tecnologia de produto, desenvolvimento de produto, compra, montagem, embalagem, remessa, gerenciamento de estoque, qualidade, relações trabalhistas, distribuição, venda, promoção, publicidade. , consumidor / cliente, hábitos de compra, capital de giro e crédito.
A magnitude do problema de implementação da estratégia é diretamente proporcional à quantidade de parentesco no movimento de diversificação. Quanto menos relacionada a diversificação, maior a dificuldade de implementação da estratégia e maior a probabilidade de aquisição versus crescimento interno.
Diversificação Intermediária Entre os diversificadores relacionados e não relacionados, há um grande número de empresas cujas empresas estão relacionadas, mas operam em vários centros de gravidade. A mudança estratégica hipotetizada é ser mais difícil porque envolve gerenciar empresas com diferentes centros de gravidade. A empresa precisa aprender não apenas novos negócios, mas também novas maneiras de fazer negócios.